“审视一家企业的文化可以告诉我们，该企业是只能在逆境中苟延残喘，还是能化挑战为机遇、茁壮成长。”
飞行员出身的战略家 John Boyd 提出的“OODA 循环”框架强调了“定向”的重要性，即在采取行动之前先进行明确的战略评估。他认为，正是 F-86 喷气式飞机的透明防风罩所提供的全方位能见度，以及飞机的可操控性，让飞机在行驶中更有定向优势。John Boyd 将自己的观点概括为“OODA 循环”（观察-定向-决策-行动），帮助我们思考组织和个人如何在不确定的环境中茁壮成长。
在柏基，当我们为我们客户的投资组合挑选投资标的时，我们也希望找到那些具有全方位视野，能够及时做出应对的企业。有时对企业构成全方位挑战的不是敌人的行动，而是竞争环境或技术变革等因素。这反过来又使我们能够发现那些拥有正确文化的企业，从而增强其抗风险能力。
但，关于企业文化的讨论不是更适合牛市，而不是投资业绩不佳的时期吗？事实上，“文化”一词足以让人联想到员工福利或空洞的价值观声明等无关紧要的概念。然而，对我们来说，审视一家企业的文化可以告诉我们，它是只能在逆境中苟延残喘，还是能化挑战为机遇，从而茁壮成长。
观察——超越资产负债表
探究公司的资产负债表，可以发现其对利率上升的敏感性，评估其产生自由现金流的能力。了解投资组合中约 95% 的持仓现金流是否为正固然重要，但仅凭指标还不足以说明公司的前景。无论市场条件如何，需要分析的内容远不止于数字表格。
这是因为，应变能力不仅仅是在暴风雨过去之前蜷缩起来，还是适应那些威胁性的变化——美国心理学协会是这样定义的。真正的应变能力是一种积极的力量，它能将挑战转化为机遇。“优质复合型增长企业”都具备这种能力。在我们投资组合中的这类持仓中，市场低估了这些企业能够实现盈利复利增长的韧性。文化是我们关注的另一个类别，我们称其为 "周期赢家"——即具有足够竞争力的公司，即使在周期低迷时也能占据市场份额。例如一家廉价航空公司，该公司有望从近期的混乱中崛起。
组织机构如何处理信息和做出决策体现了企业文化。企业从客户、供应商、监管机构和其他来源获取信息，根据这些信息确定方向，然后根据结论分配资源。
但很多时候，信息的处理是基于公司的规章手册，它告诉员工“当发生 X 时，做 Y”。这样的规章并不能提高应变能力，因为照本宣科的企业将不善于适应变化。过度依赖规章的企业是脆弱的。
定向——从文化到定向
这就是文化发挥作用的地方。它决定了当规章手册不适用时，员工们该如何做出决定。前面提到的 John Boyd 曾在混乱的战争中接受过训练。他认为，当环境处于动态或混乱状态，输入信息嘈杂，能够高效处理信息的企业文化是应变能力的关键。 在当前经济环境下，企业正在经历这样一个时期。
John Boyd 在 20 世纪 80 年代改革了美国的军事战略，使之回归了他认为冷战时期的军事工业复合体所丧失的适应性、敏捷性和士气等概念。他写道：“打仗的不是机器，而是人——他们会用头脑思考。”文化很重要，他将其与应变能力联系在一起。上文提到的他的“OODA 循环”即描述了卓越的信息处理能力所能带来的优势。
玻璃座舱篷使 John Boyd 和他的飞行队友们能够在空中格斗中观察和确定方向。任何人都可以果断地“行动”，但他强调了快速、精准的感知能力的重要性。我们寻找的投资标的公司也应具备同样的素质。
决策——从理论到实践
索尼公司是一个很好的例子，说明了“定向”的力量。1946 年，创始人伊布卡胜（Masaru Ibuka）和盛田昭夫（Akio Morita）为他们的电子产品公司选择了一个与行业无关的名字，使其能够不受束缚地自由适应未来的环境。如今，该公司三分之二的利润来自电影、游戏和音乐等内容，而不是电子消费产品。同为日本企业的日本电产 Nidec 看到了硬盘驱动器的衰落，重新定向，将其电机专业技术转向汽车市场。
John 认为，这些公司的定向技能是文化的体现。他认为，共同的目标感允许个人发挥主观能动性，同时又能保持团体和谐。它可以防止组织受到外部环境的冲击而分崩离析。
许多组织都建立在松散耦合但高度一致的结构基础之上，即个人主动性与群体和谐的融合，这在 John 发表的某些文作中有所体现。同样的文化理念贯穿于我们投资组合中的许多企业。
在 John 的 OODA 模型中，观察是第一位的，而文化则决定了公司在观察后采取行动的能力。虽然几乎每家公司都会声称倾听客户的声音，但企业可能会变得过于官僚，被内部政治压得喘不过气来，从而失去在新环境中定位的能力。提供工厂自动化设备的日本 Keyence 公司的主要竞争优势在于其技术销售队伍。通过努力工作、适当的激励措施，以及最重要的——一种让销售人员感到受重视的企业文化，这些销售人员能够深入了解客户的想法，并领先一步满足客户的需求。
行动——规则手则之上
文化也能推动工作事项优先次序的确定，使企业能够打破常规。某美国电子商务平台构建商疫情期间在其正常流程之上，构建了一些保障许多在疫情期间处于封锁状态的小企业维持运作的重要支持。疫情发展三个月后，其客户通过在线销售弥补了 95% 的线下收入损失。正是该公司的企业文化使其能够在最严峻的环境中“茁壮成长而非苟延残喘”。其平台支持的网站销售的商品总额从 2019 年的 610 亿美元增至 2022 年的 1970 亿美元。
我们调研的公司的管理团队一次又一次地告诉我们，柏基是为数不多向他们询问企业文化以及企业文化如何影响决策的投资管理公司。这可能与我们的投资时间框架有关：只有当你打算长期持有股票以实现增长时，企业文化才会变得重要。这也可能是因为人们对从外部确定内部文化存有疑虑。然而，我们相信，企业做出的决策可以让我们了解，他们是如何处理信息的。我们可能无法看到每家企业每天都在展示其 OODA 循环思维，但我们可以看到它如何影响企业的重大决策，并对决策者提出质疑。
在不确定性中，当常规规则不再适用时，企业会做出自己的决定，并在此过程中揭示其内在的文化。它们会根据变化重新定向。前文提到的日本电产 Nidec 的重组计划揭示了一种非典型的日本文化。在同行纷纷裁员的同时，一家荷兰公司却增聘了 25% 的软件工程师，这让我们了解到这家公司支付平台是如何通过长期性来实现差异化的。
从长期思维到明确的竞争优势，这只是一小步。没有哪家企业能像上述的那家航空公司这样清楚地证明了这一点。在疫情期间，该公司的竞争文化和成本意识使其乘客数量增加了 20%，并占据了大量市场份额。
在瞬息万变的世界中，适应能力强于同行的公司将茁壮成长，因为适应能力使其具有韧性，从而带来竞争优势。John 认为，“定向”能力是适应过程的基石。重要的是快速有效地观察动态环境，并在其中确定自己的方向。定向的核心是一种文化，它允许企业接收正确的外部信息，并以正确的方式有效地处理这些信息。
在任何市场中，文化都很重要，在不断变化的市场中更是如此。如果其他投资经理忽视了企业文化，这就为我们这样的长期投资者创造了机会。
