作为主动选股的长期投资者，什么样的企业在我们看来最有可能获得长期的成功？卓越企业的共性是什么？柏基在此系列文章中为您分享。
希望激励你的员工？通常的做法是提供奖励。
按直觉，如果员工按时完成了一个重要项目就给他们购物代金券，如果他们成功举办了一场活动就给他们一箱葡萄酒，或者根据销售代表的个人表现付给他们佣金。
但与直觉相左的是，越来越多的研究表明，短期激励实际上会损害员工的表现。
这不仅适用于人类。心理学家发现，在当恒河猴面对一个机械拼图的实验中，如果它们一完成拼图就奖励葡萄干，它们的表现会随着时间的推移而变差。
美国作家Daniel Pink在他的《自驱力：关于什么激励我们的惊人真相》(2009)一书中着手解析这个谜团。我发现，它有助于引发我们对可持续发展，以及作为投资者的更广泛责任的思考。
Pink认同，奖励可以提高日常重复性任务的成绩，比如在超市里堆放货架。但这种效果不会持续太久，最终会摧毁人们激励自己的本能欲望。最后员工不再是被任务激励，而是奖励。
如果是非常规任务，情况就更糟了。引入金钱奖励往往会导致创造力减少和业绩下降，即使在短期内也是如此。
Pink指出了三项激励源：
- > 生物驱动力：满足你的生理需求，如呼吸、进食和饮水；
- > 外在驱动力：奖励和惩罚你的好行为和坏行为的外在力量；
- > 内在驱动力：来自内部的完成一项任务的冲动，如把工作做好获得满足感或创造力被激发的喜悦。
大多数公司试图通过外部奖励来激励员工——胡萝卜加大棒的方法。
但如今，大多数工作都涉及到具有认知挑战性的问题，以及处理彼此互动中产生的难以预测的情况。例如，一家医院的急诊科医生，在一个繁忙的周五晚上所面临的挑战。
这些任务需要创造性的答案。在这种情况下，外部激励会产生积极的破坏作用。
美国心理学家Abraham Maslow在挑战“我们的行为完全由追求和避免外部刺激所驱动”这一观点方面发挥了关键作用。
1943年，他提出了必须按顺序处理的五层需求著名理论。我们的基本需求是人身安全、健康和营养。但是在满足这些基本需求之后，内在动机便开始发挥作用。首先是爱，然后是自尊，最后是自我实现，Maslow将其描述为“一个人获得他能力范围内最大成就的需要”。
Pink认为，内在动机是激励个人最有效、最可持续的方式。金钱确实重要——人们希望被公平对待——但正如Maslow所说，一旦达到公平的最低门槛，其他因素就会发挥作用。
那么，我们怎样才能培养内在动力，激发出人们最好的一面呢？Pink提出了三个基本要素：自主性(Autonomy)、精通度(Mastery)和目的性(Purpose)。
自主性：给予人们选择
大多数管理体系注重控制，却扼杀了创造力，破坏了积极性。如果给人们一些自由来选择何时、如何工作以及与谁一起工作，人们会更有动力，表现得更好。
这并不意味着允许完全的自由。但企业应该更多地关注结果，而不是员工如何实现目标。
Pink引用了一项惊人的研究，该研究发现，给予员工自主权的初创公司的增长速度是那些更注重控制的同类公司的四倍。
精通度：重要事情上做得更好的愿望
在典型的以控制为导向的企业中，员工执行任务是因为他们被告知要这样做，而不是因为他们想这样做。这些都是培养精通能力的糟糕条件。
追求精通需要真正投入到任务和条件中，这有助于达到“心流状态 ”。
这也是一个“无限游戏”。与“完成”或“未完成”的目标不同，对精通的追求永无止境。例如，制造一辆更好的汽车或写一个更好的广告总是有可能的。
因此，它是一种不断补充的资源，也是一种持续的动力来源。
目的性：为自主性和精通度提供环境
没有目的的自主性和精通度是无效的，因为它们没有方向。目的有助于确定一个组织的方向，并鼓励自主的个人一起工作。
Pink将目的性定义为做比我们自己更伟大的事情的愿望。
目的性是比利润更强大的动力。的确，与利润驱动的目标相比，目的驱动的目标会带来更高水平的满意度和幸福感，以及更低水平的焦虑。
Pink的结论应该会引起公司领导和人力资源官的兴趣，但它们也会对柏基等资产管理公司对企业的分析和互动产生影响。
许多公司围绕短期利润设计业务，将其视为自己的受托责任。但是，就像对个人的金钱奖励一样，利润是一种外在激励因素。它会缩小注意力，缩短时间视野，鼓励走捷径，抑制创造力。
专注于目的性而非利润的公司可以释放更强大的内在激励力量，以及随之而来的创造力。
这并不一定意味着利润下降。恰恰相反。经济学家Sir John Kay在《斜度：为什么我们的目标最好通过间接方式实现》(2010) 一书中提出了这一观点。在他看来，那些生产的产品能够解决客户迫切需求的公司无论如何都会兴旺发达。
激励措施呢？为股东如何投票提供建议的公司和薪酬顾问会让我们相信，将业绩与薪酬挂钩是最佳做法。大多数公司仍在这么做。
但也有一些反叛者。Netflix就是其中之一。
该公司联合创始人Reed Hastings在《无规则的规则：Netflix和文化重塑》(2020)一书中写道：“高绩效人士自然想要成功，无论是否有奖金摆在眼前，他们都会为此投入所有资源。”
他接着引用了一项研究，该研究表明，激励性薪酬计划会导致创造性工作的减少。
亚马逊的Jeff Bezos对此表示赞同。他对《财富》杂志(Fortune)表示：“(我们)没有任何形式的激励性薪酬。我们不这么做的原因是，这不利于团队合作。”
Pink让我们反思的另一个关键领域是ESG——用于分析公司运营及其对更广泛世界的影响环境、社会和治理的标准。
不断发展的ESG行业鼓励企业达到标准化目标以赢得青睐。得分最高的公司通常是那些披露和合规水平最高的公司。
但这种方法明显是外部动机。简单地说，我们不会通过设定一刀切的目标来激励公司解决一些最紧迫的社会挑战。这种选择甚至可能会破坏员工的积极性和创造力。
相反，我们应该鼓励企业通过其独特的生态系统和文化来思考ESG。这将刺激更有趣、更有创意、更相关的创新，与他们的核心目标保持一致。
电子商务平台Shopify就是一个很好的例子。三年前，它创建了一个基金，每年至少投资500万美元用于碳捕获和其他技术以支持排放中和计划。它使这些倡议的创始人能够开发出真正有意义的解决方案。它还向其他人发出了使用他们产品的信号。
这种方法是不同寻常的，符合Shopify的文化，有助于激励参与者。
在柏基我们投资于世界上这些具革命性和令人兴奋的企业。作为投资者，我们必须帮助——而不是阻碍——他们追求精益求精。
